De nombreuses entreprises commencent à chercher les bonnes personnes trop tard, car le besoin n'apparaît souvent qu'au moment où il se fait sentir. Un collègue part, un projet démarre plus vite que prévu. Une équipe s'agrandit, mais la structure ne suit pas.
La recherche commence alors. Rapidement, parfois sous pression.
C'est compréhensible ; après tout, ce sont les réalités d'une organisation en mutation. Mais cela soulève une question que nous posons de plus en plus souvent dans nos conversations avec les responsables des ressources humaines et les dirigeants : et si vous aviez pu voir venir cette situation ?
C'est la raison d'être de la planification stratégique des effectifs.
Résoudre aujourd'hui ou préparer demain ?
La réalité quotidienne d'une entreprise laisse peu de place aux grandes questions. Qu'il s'agisse d'une équipe RH complète, d'un responsable RH unique qui veille au grain ou d'un chef d'entreprise qui ajoute les ressources humaines : recrutement, intégration, paie, formation, bien-être... L'éventail des tâches est large et les pressions opérationnelles sont constantes, quelle que soit la taille de votre organisation.
Dans ce contexte, il est logique que le long terme soit parfois relégué au second plan. On résout ce qui se passe aujourd'hui et demain, on recommence.
La planification opérationnelle des effectifs est axée sur le court terme : qui remplace qui, comment pourvoir ce poste vacant ? Un travail essentiel, mais qui est par définition réactif.
La planification stratégique des effectifs part d'une question différente : où voulons-nous aller en tant qu'organisation et de quel personnel avons-nous besoin pour y parvenir ?
La différence réside dans l'apparence. D'un point de vue opérationnel, il s'agit de voir ce qui existe aujourd'hui. D'un point de vue stratégique, on regarde ce qui sera nécessaire dans trois à cinq ans et ce que l'on peut faire aujourd'hui pour assurer cet avenir.
Comment stratégique effectifs dans la pratique.
La planification stratégique des effectifs n'est pas un exercice ponctuel. Il s'agit d'un processus continu dans lequel vous partez de l'objectif de votre organisation. À partir de là, vous déterminez les personnes dont vous avez besoin et les compétences requises pour y parvenir.
L'horizon temporel est généralement de trois à cinq ans. Non pas parce que l'avenir est si prévisible, mais parce que les plans stratégiques sont toujours élaborés à plus long terme. Et aussi parce que certaines décisions (développement personnel des employés, recherche de professionnels, constitution d'équipes) prennent tout simplement du temps.
Important : il ne s'agit pas seulement des employés permanents. Une planification réaliste des effectifs tient compte de l'ensemble de la situation. Permanents, flexibles, externes, détachés.
Dans la pratique, la planification stratégique des effectifs se déroule en trois étapes :
- En l'état
- À être
- Le fossé
En l'état
Le point de départ de la planification stratégique des effectifs est toujours ce que vous avez aujourd'hui. Il s'agit de dresser une cartographie quantitative et qualitative de vos effectifs. Quantitativement : combien de personnes, dans quelles fonctions, pour tous les types de contrats (permanents, temporaires, externes, détachés, etc.). Qualitativement : quelles sont les aptitudes et les compétences présentes dans votre organisation aujourd'hui ? Où est la profondeur, où est l'étendue ?
Ce faisant, n'oubliez pas d'examiner ce qui changera dans ce tableau au cours des prochaines années. Il s'agit de l'analyse des flux sortants. La retraite est l'élément le plus prévisible : vous savez qui atteint l'âge de la retraite à quel moment et quelles sont les connaissances et l'expérience qui en découlent. Mais la rotation historique est également un indicateur précieux. Combien de personnes en moyenne quittent votre organisation chaque année, à quels postes et après combien d'années de service ?
Ces données vous permettent d'élaborer des scénarios. Que se passe-t-il si l'attrition reste au même niveau au cours des prochaines années ? Et si elle augmente alors que le marché de l'emploi continue à se resserrer ? Que se passe-t-il si un profil spécifique devient plus difficile à remplacer qu'il ne l'est aujourd'hui ? En rendant ces scénarios explicites et en documentant les hypothèses sous-jacentes, vous évitez que votre plan ne soit construit à l'instinct. Vous rendez votre raisonnement transparent.
Pour être
Le point de départ est la stratégie de l'entreprise. Où l'organisation veut-elle se situer dans trois à cinq ans ? Quels marchés, quelle croissance, quels produits ou services ?
À partir de cet exercice stratégique, vous posez les questions suivantes : de quelles personnes avons-nous besoin pour cela ? Avec quelles compétences ? Certains rôles deviendront-ils plus importants en conséquence ? Quelles fonctions changeront de contenu en raison de la numérisation ou de l'automatisation ? Et quelles sont celles qui pourraient être moins pertinentes dans cinq ans qu'elles ne le sont aujourd'hui ?
L'IA joue un rôle de plus en plus important à cet égard. Non seulement parce que certaines tâches sont automatisées, mais aussi parce qu'apparaissent de nouvelles fonctions qui n'existent pas aujourd'hui.
Lors de l'exercice "to-be", posez-vous également les questions suivantes : quelles tâches dans notre organisation seront (partiellement) prises en charge par l'IA dans les années à venir ? Quels nouveaux rôles seront créés en conséquence ? Et de quelles personnes aurons-nous besoin pour gérer cette transition ?
Le piège est de se plonger trop rapidement dans les détails opérationnels et de perdre la perspective stratégique. La question n'est pas de savoir qui effectuera telle ou telle tâche le mois prochain, mais quel type de professionnel l'organisation aura besoin dans trois ans.
Pensez au-delà des descriptions de poste. Le marché du travail évolue rapidement et les compétences essentielles aujourd'hui ne sont pas nécessairement celles de demain. Les connaissances techniques restent importantes, mais les compétences en matière de collaboration, l'adaptabilité et la capacité à continuer d'apprendre pèsent de plus en plus lourd dans la balance. Ceux qui contribuent à définir cette évolution planifient non seulement pour aujourd'hui, mais aussi pour l'employé de demain.
Combler le fossé
Entre votre situation actuelle et votre objectif, il y a un fossé. Il vous indique les choix que vous devez faire à long terme pour atteindre votre croissance prédéterminée.
C'est à ce moment-là que la planification stratégique des effectifs devient concrète : de l'analyse à l'action.
Pour ce faire, il existe cinq directions possibles, également appelées les 5 B :
Acheter : Recruter de nouveaux talents à l'extérieur de l'organisation. C'est le choix le plus évident, mais pas toujours le plus rapide ou le moins cher.
ConstruireLa mobilité interne : investir dans le développement des personnes déjà en poste. La mobilité interne en tant que stratégie consciente, et non en tant que mouvement accidentel.
Emprunter : le recours temporaire à des free-lances, au détachement ou à l'externalisation. Flexibilité lorsque le déploiement permanent n'est pas nécessaire ou n'est pas possible.
Obligation : lier consciemment les profils critiques à l'organisation. Tout le monde n'est pas facile à remplacer. Qui sont ces personnes clés et qu'est-ce qui les retient à bord ?
BotLe choix de l'entreprise : automatiser ou numériser les processus là où cela s'avère judicieux. Avec l'essor de l'IA, ce choix devient de plus en plus pertinent. Alors qu'auparavant vous recherchiez automatiquement un nouvel employé, aujourd'hui la question est également la suivante : l'IA peut-elle (en partie) prendre en charge ce que faisait cette personne ? Ou l'IA peut-elle soutenir un employé afin qu'il puisse en faire plus ? Il s'agit d'un choix stratégique conscient qui fait de plus en plus partie de l'analyse des écarts.
L'astuce consiste à trouver la bonne combinaison de ces orientations. Vous l'adaptez à votre déficit, aux ressources dont vous disposez et à la direction que vous souhaitez prendre.
Une application concrète de ce principe est la planification des successions. Quels sont les postes de votre organisation qui sont si critiques que le départ de cette personne se fera sentir immédiatement ? En vous posant cette question dès aujourd'hui, vous pouvez faire des choix conscients : développez-vous un successeur en interne par le biais de la construction, ou cherchez-vous à l'extérieur par le biais de l'achat à temps ?
Pas de point final, mais une direction
La SWP n'est pas un projet avec un point final. C'est une façon d'envisager votre organisation, le marché et les personnes dont vous avez besoin pour aller de l'avant.
Les trois étapes ci-dessus fournissent une structure, mais la véritable valeur réside dans la continuité. Un plan que l'on élabore puis que l'on range dans un tiroir perd rapidement de sa pertinence. Un plan que vous révisez, ajustez et testez chaque année évolue avec votre organisation.
Il est essentiel que les hypothèses sous-jacentes soient explicites. Pourquoi vous attendez-vous à certaines sorties de fonds ? Sur la base de quelle stratégie choisissez-vous de construire plutôt que d'acheter ? Quelles hypothèses sur le marché du travail sous-tendent vos choix ? En documentant ces raisonnements et en les vérifiant avec toutes les parties, vous rendez votre plan transparent. Et lorsque vous procéderez à des ajustements par la suite, vous saurez exactement sur quoi reposait votre estimation initiale.
Vous apprendrez ainsi à mieux prévoir d'année en année et la planification stratégique des effectifs deviendra ce qu'elle devrait être. Non pas un exercice supplémentaire en plus des opérations quotidiennes, mais une partie intégrante de la façon dont votre organisation pense à l'avenir.
Le prix du retard
Si la planification stratégique des effectifs est si efficace, pourquoi toutes les organisations ne la pratiquent-elles pas ?
Les pressions quotidiennes l'emportent souvent sur le long terme. Et sans un mandat explicite de l'entreprise, le plan reste sur l'étagère.
La question de savoir si la planification stratégique des effectifs peut réellement aboutir dépend largement de la manière dont la gestion des ressources humaines est perçue au sein de l'organisation. S'agit-il d'une nécessité administrative ou d'un levier stratégique ? Cette attitude, que l'on soit chef d'entreprise ou membre d'une équipe de direction plus large, détermine la place qui sera faite à la planification stratégique des ressources humaines.
La planification stratégique des effectifs n'exige pas un dévouement à temps plein, ni une grande équipe de RH. Elle nécessite avant tout une décision consciente d'y consacrer du temps. Pas tous les jours, mais de manière structurée. Un jour par semaine ou un jour fixe tous les quinze jours. Des personnes qui peuvent se déconnecter de l'activité pendant un certain temps afin d'avoir une vue d'ensemble. Sans cet espace, il ne s'agira que de bonnes intentions.
Et la procrastination a un coût, même s'il n'est pas toujours visible dans le bilan.
Lorsqu'une entreprise recrute sous pression, la dynamique change. La barre est parfois placée différemment, l'intégration est plus rapide que prévu et les attentes sont moins claires.
Nous le constatons des deux côtés. Les entreprises qui ont eu le temps de réfléchir à ce qu'elles recherchaient ne trouvent pas forcément de meilleurs candidats. Quant aux candidats qui se retrouvent dans une organisation qui savait pourquoi elle avait besoin d'eux, ils démarrent différemment. Avec plus de clarté et de perspective.
C'est précisément la position à partir de laquelle nous, à CTRL-F, réfléchissons. Il ne s'agit pas seulement de la recherche elle-même, mais de la question qui la précède : de quelles personnes avez-vous besoin, et quand ?
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